長(cháng)城(chéng)物(wù)業 集團管控構建行業級物(wù)業運營平台
物(wù)業管理(lǐ)是一個(gè)微利型的(de)行業，物(wù)業服務企業要想謀求生存并持續、快(kuài)速發展，就必須降低企業管理(lǐ)成本。在保證服務質量的(de)同時(shí)，降低經營管理(lǐ)成本的(de)最好辦法就是走規模化(huà)經營之路，而規模化(huà)經營給企業帶來(lái)一個(gè)最大(dà)的(de)問題就是内部管控。
企業簡介
長(cháng)城(chéng)物(wù)業自1987年創立以來(lái)，經過27年的(de)發展，已經成爲在全國物(wù)業管理(lǐ)行業具有較高(gāo)品牌地位和(hé)影(yǐng)響力的(de)現代物(wù)業服務集團企業，形成了(le)覆蓋華北(běi)、環渤海、華東、華西、華中、華南(nán)六大(dà)區(qū)域的(de)全國性發展态勢。長(cháng)城(chéng)物(wù)業是中國首批國家一級資質物(wù)業服務企業，員(yuán)工人(rén)數達一萬餘人(rén)。
挑戰
基礎資料集團内不統一，統一口徑不一緻，多(duō)層級跨組織，财務報表不同一，抵消人(rén)工完成工作量大(dà)。往來(lái)賬目多(duō)，數據量大(dà)，未達賬确認難度大(dà)，子公司内部無法保證都有做(zuò)賬。
集團的(de)人(rén)員(yuán)編制分(fēn)組織管理(lǐ)、未能與與入職流程關聯；寬帶薪酬與職務、預算(suàn)不關聯。人(rén)力結構分(fēn)析維度不夠全面；薪酬成本不能按公司、職務的(de)不同維度進行分(fēn)析。
物(wù)料編碼不統一；采購(gòu)流程未能與預算(suàn)關聯，不同的(de)采購(gòu)流程也(yě)不同，沒有統一規範。
一體化(huà)管理(lǐ)，實現集團管控的(de)縱向穿透
在EAS系統上線之前，長(cháng)城(chéng)物(wù)業内部的(de)IT系統停留在分(fēn)散式應用(yòng)上，與其它系統的(de)兼容性不足，可(kě)以說是一個(gè)個(gè)“信息孤島”；同時(shí)，由于這(zhè)些系統是分(fēn)散使用(yòng)，在使用(yòng)及維護成本方面也(yě)較高(gāo)，這(zhè)些弊端随著(zhe)集團的(de)業務向全國擴張越來(lái)越明(míng)顯。核算(suàn)口徑不統一、信息傳遞不及時(shí)、信息不完整，集團管理(lǐ)成本居高(gāo)不下(xià)。
爲此，經過6年多(duō)的(de)研發和(hé)整合，EAS爲長(cháng)城(chéng)物(wù)業建立了(le)一套涵蓋物(wù)業管理(lǐ)、财務管理(lǐ)、人(rén)資資源管理(lǐ)、辦公自動化(huà)、内部采購(gòu)等方面統一的(de)信息化(huà)管理(lǐ)平台。通(tōng)過集中管控應用(yòng)模式，覆蓋了(le)集團總部、城(chéng)市公司、管理(lǐ)處三個(gè)層次共計超過600個(gè)以上組織的(de)企業管理(lǐ)和(hé)業務處理(lǐ)職能，實現集團管控的(de)縱向“穿透”，使各級管理(lǐ)者快(kuài)速穿透到财務原始憑證、顧客、工作對(duì)象、員(yuán)工等終端進行動态管理(lǐ)，極大(dà)提升企業的(de)運營效率，進行成本的(de)精細管控。
2014年，長(cháng)城(chéng)物(wù)業全年新增的(de)全委物(wù)業管理(lǐ)面積達到2100萬平方米，增長(cháng)率達到30%，每年新增的(de)面積都接近2000萬平方米，新增客戶每年新增的(de)終端客戶大(dà)概是20萬戶左右。EAS爲長(cháng)城(chéng)物(wù)業快(kuài)速的(de)業務擴張提供了(le)穩定的(de)系統支持，系統在日均并發800、最大(dà)并發值1200的(de)情況下(xià)運行穩定。
扁平化(huà)組織，實現職能系統的(de)橫向連接
作爲一個(gè)全國性的(de)公司，長(cháng)城(chéng)物(wù)業業務區(qū)域涉足28個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，覆蓋50多(duō)個(gè)城(chéng)市，管理(lǐ)有超過500個(gè)運營單元，近千個(gè)核算(suàn)單位。2011年開始，集團打破了(le)原來(lái)金字塔式的(de)架構，進行組織變革，實現扁平化(huà)、柔性化(huà)的(de)運營組織架構，主要通(tōng)過EAS系統對(duì)經營單元運營的(de)全過程進行一個(gè)實時(shí)監控和(hé)持續的(de)跟進，如績效排序、服務質量、經營收繳、每個(gè)項目的(de)收繳率等。
此外，EAS爲長(cháng)城(chéng)物(wù)業的(de)集團管理(lǐ)構建了(le)統一協作平台，涵蓋公文流轉、業務審批、知識管理(lǐ)，形成協同服務、協同工具、協同應用(yòng)的(de)多(duō)層級、可(kě)靈活組合的(de)協同應用(yòng)模式,讓僵化(huà)的(de)層級式内部管理(lǐ)流動起來(lái)。集團可(kě)通(tōng)過統一門戶、統一數據庫、呼叫中心、公司外部網站等，滿足集團超過1萬名員(yuán)工的(de)日常協同辦公，實現職能系統之間以及内部與外部之間的(de)橫向無縫連接。
應用(yòng)價值
1、整合數據中心的(de)優勢已經發揮出來(lái)，全集團1000餘家核算(suàn)單位，無論大(dà)小遠(yuǎn)近，。數據全部整合在一起，規範性、條理(lǐ)性大(dà)大(dà)增強；
2、系統協同的(de)效應初步顯現，通(tōng)過EAS往來(lái)通(tōng)知單的(de)功能，甲乙雙方可(kě)以根據系統發送的(de)信息，及時(shí)準确地完成業務；
3、大(dà)大(dà)提高(gāo)集團财務可(kě)見度。比如科目餘額表，在集團層面打開，每家下(xià)屬企業的(de)每個(gè)科目情況一目了(le)然，還(hái)可(kě)以跟蹤到帳簿、憑證；
4、通(tōng)過權限、流程管理(lǐ)，對(duì)财務人(rén)員(yuán)的(de)崗位、角色進行梳理(lǐ)，保障在不同單位中同一崗位的(de)人(rén)員(yuán)，權限一緻、工作範圍相仿、流程與操作規範；
5、對(duì)收入、成本、費用(yòng)口徑、重要客戶進行了(le)統一編碼，對(duì)一些相關的(de)核算(suàn)内容規範了(le)編碼原則。使用(yòng)中，對(duì)财務分(fēn)析，對(duì)工作标準化(huà)都有很大(dà)的(de)幫助。
1、建立集團統一編制管控平台、預算(suàn)人(rén)力編制方案、人(rén)力基礎信息查詢；
2、建立全面的(de)寬帶薪酬管理(lǐ)、薪酬标準與職務、編制管理(lǐ)，建立人(rén)力預算(suàn)編制管理(lǐ)方案；
3、通(tōng)過薪酬統計分(fēn)析報表對(duì)薪酬數據進行統計分(fēn)析。
1、實現物(wù)料采購(gòu)、庫存以及消耗的(de)信息化(huà)、精細化(huà)管理(lǐ)，優化(huà)和(hé)嚴格物(wù)料采購(gòu)、領用(yòng)、退貨、退庫、挂賬、付款等業務流程；
2、實現物(wù)料信息化(huà)管理(lǐ)和(hé)财務信息化(huà)管理(lǐ)的(de)對(duì)接。業務數據自動生成财務數據，業務和(hé)财務數據統一一緻；
3、控制付款和(hé)費用(yòng)報銷，采購(gòu)過程體現預算(suàn)控制，采購(gòu)相關費用(yòng)報銷必須以EAS系統中的(de)錄入的(de)采購(gòu)出入庫單據信息爲依據；
4、統一供應商和(hé)物(wù)料分(fēn)類、編碼規則和(hé)維護制度，建立備選供應商信息庫和(hé)統一的(de)物(wù)料檔案庫；
5、爲全集團範圍内的(de)物(wù)料體系建立和(hé)采購(gòu)價格管控建立信息平台，建立同品種物(wù)料跨區(qū)實時(shí)監控采購(gòu)價格差異和(hé)變化(huà)的(de)基礎。
